АННОТАЦИЯ

В данной выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические и методические вопросы набора и отбора кандидатов на вакантные должности. Дана характеристика деятельности, системы управления и кадрового состава Мотоцентра «Гризли». Выявлены требования к кандидатам на вакантные должности, раскрыты технология набора и отбора кадров. Сделаны выводы и даны рекомендации по совершенствованию отбора персонала в данной организации.

Количество страниц – 79

Количество таблиц – 5

Количество рисунков – 9

Список используемой литературы – 29 источников.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические вопросы найма персонала в организацию

1.1. Набор персонала и его источники

1.2. Критерии отбора кандидатов на вакантные должности

1.3. Основные этапы отбора персонала в организацию

Глава 2. Анализ деятельности, системы управления и кадрового состава ООО Мотоцентра «GRIZZLY»

2.1. Характеристика деятельности исследуемой организации

2.2. Анализ организационной структуры и системы управления ООО Мотоцентра «GRIZZLY»

2.3. Характеристика кадрового состава

Глава 3. Особенности системы найма персонала в ООО Мотоцентра «GRIZZLY» и пути повышения ее эффективности

3.1. Требования к кандидатам на вакантные должности

3.2. Особенности действующей системы набора и отбора персонала

3.3. Совершенствование системы набора и отбора

Выводы и рекомендации

Список использованной литературы

Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3321, цена оригинала 1000 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word

ВВЕДЕНИЕ

Современные предприятия вынуждены серьезно конкурировать на рынке труда, с целью привлечения и удержания высококвалифицированного персонала. Но, еще чаще, предприятия создают на своей базе центры по оценке, обучению и развитию персонала, в которых знакомят со спецификой компании, вводят в должность и обучают молодых специалистов.

Актуальность выбранной темы обусловлена возникновением новой для современной России проблемы — возникновением дефицита высококвалифицированных специалистов на рынке труда и вызванная им необходимость комплектования организаций конкурентоспособными специалистами.

Теоретически конкурентоспособность организации — важное ее преимущество по отношению к другим организациям одной отрасли внутри страны и за ее пределами. Однако это понятие носит относительный характер, поскольку одна и та же организация в рамках региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка — нет.

Высококвалифицированный и компетентный персонал — один из важнейших факторов повышения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Конкурентоспособный персонал организации — это только составляющая конкурентоспособности самой организации. Конкурентоспособность персонала в условиях возрастающей конкуренции на рынке имеет решающее значение для успешной деятельности организации в отрасли. Поэтому пристальное внимание следует уделять таким факторам, влияющим на конкурентоспособность персонала, как его дальнейшее развитие и удержание в организации.

Проявление конкурентных преимуществ персонала определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентной среде, сам будет мотивирован стремиться быть конкурентоспособным.

Важно отметить, что от профессионализма персонала, его необходимых деловых и личностных характеристик зависит стабильное развитие самой организации. В этой связи возникает необходимость формирования и применения в организациях передовых, эффективных технологий отбора персонала. Эти технологии строятся с учетом как внешних для организации факторов (экономическая ситуация в стране и мире, ситуация на рынке труда и пр.), так и внутренних условий (стадии жизненного цикла организации, ее позиции в отрасли/бизнесе и пр.). При этом рекомендуется разрабатывать профессиональные квалификационные требования, с учетом определения необходимых компетенций будущего сотрудника, создание эффективных методов отбора и оценки персонала применительно к конкретной организации, расчет экономического эффекта от их применения.

В настоящее время российские государственные и коммерческие организации встали перед проблемой реформирования технологий системы отбора персонала. До сих пор многие организации используют в работе изжившие себя принципы и методы отбора кадров, которые привились из зарубежной практики, к сожалению, полностью не адаптированные к российским реалиям.

До настоящего времени вопрос разработки оптимальных и продуктивных технологий набора и отбора работоспособного и конкурентоспособного персонала остается открытым и требует решения применительно к практической деятельности конкретных организаций.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО Мотоцентр «GRIZZLY».

Предмет: практика набора и отбора специалистов в данную организацию.

Цель выпускной работы — исследование теоретических и практических вопросов набора и отбора персонала, выявление недостатков и разработка мероприятий по совершенствованию системы найма в Мотоцентре «GRIZZLY». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть основные понятия, место и роль набора и отбора персонала в системе управления персоналом организации;

— исследовать источники поиска потенциальных сотрудников;

— определить критерии, методы и процедуру отбора кандидатов на вакантные должности;

— проанализировать систему управления и кадровый состав организации, выявить существующие проблемы;

— предложить комплекс мероприятий по совершенствованию системы набора и отбора персонала в организации.

Выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве инструментария применялись методы:

— анализа литературных источников по исследуемой проблеме;

— сбора и анализа информации о деятельности организации, включая анализ документов;

— опрос и собеседование с сотрудниками организации;

— синтез полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию системы набора и отбора потенциальных сотрудников, имеющих большое значение для дальнейшей деятельности организации.

1. Теоретические вопросы найма персонала в организацию

1.1. Набор персонала и его источники

Набор персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. [18.С.143]

В начале процесса набора высококвалифицированного специалиста на работу в организации перед работодателем возникает множество вопросов: «нужен ли мне, действительно, новый сотрудник?» до «как мне в последующем удержать высококвалифицированного сотрудника?». Из всего разнообразия вопросов можно выделить для себя наиболее важные: «Где искать высококвалифицированных работников? Как сообщить потенциальным работникам об открытой вакансии?».

Затем, с этими вопросами прямая дорога на кадровый рынок.

Рынок труда — это совокупность экономических отношений, возникающие между собственниками рабочей силы (продавцом) и ее покупателями по поводу конкретного рабочего места, на котором будет производиться товар или услуга. [6.С.276]

Существует два основных источника поиска и привлечения персонала:

1) Внешний рекрутинг – поиск кандидатов за пределами организации.

2) Внутренний рекрутинг – поиск кандидатов внутри организации.

Внешний рекрутинг включает:

1. Размещение объявлений о вакансии в средствах массовой информации, в том числе в интернете и социальных сетях.

Данный способ позволяет любой организации с минимальным бюджетом на персонал найти подходящего специалиста.

2. Работа с организациями, занимающимися трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые/рекрутинговые агентства и т. п.).

Государственные и коммерческие организации, оказывающие услуги, как для организаций, так и для соискателей; Рекрутинговые/кадровые агентства — предлагают платные услуги по подбору персонала. Если в Западных странах в поиске и подборе персонала предпочтение отдают, именно, сотрудничеству с кадровыми агентствами, то в современной России суть такого сотрудничества, заключается, по мнению: «М.Олешек и (компания «East Line») в том , что агентства по найму хорошо «справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры, секретари. Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или работника customer service. А уж если речь заходит о специалистах в области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам присылают бывшего летчика или заправщика самолетов». [28.С.51]

3. Работа с ВУЗами, колледжами, техникумами, профессиональными училищами и пр., включающая следующие основные виды сотрудничества:

— Проведение выставок и презентаций организации в ВУЗах;

— Участие в форумах и ярмарках вакансий, «дней открытых дверей»;

4. Headhunting — «охота за головами». Задача, которой переманить из одной организации в другую профессионалов экстра класса в своей сфере.

5. Лизинг или аутстафинг, или временная работа персонала. Данный способ можно охарактеризовать как временная работа персонала.

6. «Через знакомых» (т. е. «сарафанное радио»). Пожалуй, что не существует быстрее способа распространения информации как «из уст в уста», далее «знакомые через знакомых» и т.п. Этим способом не стоит пренебрегать, так как всегда может найтись потенциальный сотрудник идеально соответствующий требования вакансии.

Внутренний рекрутинг:

1. Объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации.

— обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

— объявление основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на предлагаемую должность.

2. Кадровый резерв организации.

Как правило, в организациях существуют списки сотрудников, где подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника, расписанные как ближний, средний и дальний кадровые резервы. При появлении свободной вакансии рекрутер обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.

3. Выпускники учебных заведений и специализированных центров обучения, прошедшие подготовку и переподготовку по направлению организации.

Речь идет, прежде всего, о целевой подготовке потенциальных сотрудников на базе учебного заведения.

Следует отметить, что в современных организациях в настоящее время существует тенденция заполнять вакантные места преимущественно сотрудниками своей организации, прежде всего, в целях экономии средств, а также, сохранения устоявшейся корпоративной культуры. При этом, этот способ имеет свои преимущества и недостатки.

В целом, организациях в процессе поиска сотрудников предпочитают применять внешний и внутренний рекрутинг одновременно, что приносит результаты.

1.2. Критерии отбора кандидатов на вакантные должности

Под критериями отбора кандидатов понимаются требования, пожелания работодателя к потенциальному работнику организации, которые зависят от требований вакансии и профиля должности.

Профиль должности – это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план). [15.С.73]

В основу критериев отбора лежит соответствие заявки на подбор персонала анкетным данным (резюме).

Формирование критериев отбора является очередным испытанием для руководителя и рекрутера, которым необходимо решить, на основании каких конкретно требований оценивать кандидатов, какой человек необходим для выполнения данной работы – высококвалифицированный специалист, хороший руководитель (хороший человек) или просто исполнительный, добросовестный и приятный сотрудник, от которого не требуют незаурядных данных.

При определении критериев рекрутер обязан всегда придерживаться основной мысли, что кандидат, которого он отберет, будет способен в должной мере достичь ожидаемого от него результата для организации, отлично выполнит свою работу и внесет тот вклад, который позволит организации стать еще более конкурентоспособной.

Существует несколько основных методов установления критериев отбора:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

2. Выделение среди работников организации, уже работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3. Анализ должностных инструкций и требований к должности, уже рассмотренные выше, также широко используются для определения важнейших критериальных показателей, определяющих успешную работу в данной должности, на данном рабочем месте.

4. Существенную помощь в уточнении критериев отбора может оказать анализ рабочей ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного прохождения отбора. [21.С.89]

5. Общие требования работодателей к кандидату (рис. 1).

Как видно из схемы на (рис.1). наиболее популярными критериями при отборе персонала являются:

1. Формальные критерии. Факты, подтвержденные документально. Образование, стаж работы, сертифи¬каты.

2. Профессиональные критерии. Это знания, умения, навыки.

3. Личностные критерии. Подразумеваются деловые и личностные качества. В соответствии с законом РФ № 1032-1 от 19.04.1991 в ред. от 02.07.2013 г. запрещено размещать информацию, ограничивающую права или устанавливающую преимущества для соискателей по полу, возрасту, семейному положению и другим обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работников. [2.С.6]

[17.С.110]

Рис.1. Основные критерии, предъявляемые к кандидатам на вакантные должности, при отборе

1.3. Основные этапы отбора персонала в организацию

В конкурентоспособной организации непрерывно идет процесс создания и совершенствования как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее перспективных и результативных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется производство (продукт, услуга и пр.)

Отбор – процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценку пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» — личности, предприятия и общества.

Основными этапами отбора персонала является:

1) предварительная отборочная беседа;

2) заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;

3) беседа по найму (собеседование);

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций и послужного списка;

6) медицинский осмотр;

7) принятие решения о найме. [18.С.215]

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Основная цель отбора — набрать работников с высокой культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. [26.С.83]

Количество этапов отбора персонала в организацию варьирует от одного (работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать, либо «по знакомству») до «пока не надоест» рекрутеру (например: как инструмент отказа в приеме на работу, либо как метод «стрессового интервью»), либо кандидату, или пока кандидат не пройдет все процедуры ему предусмотренные.

При подготовке к этапам отбора рекрутер не должен забывать, что не только работодатель выбирает сотрудника, но и кандидат выбирает работодателя. А также, должны помнить обе стороны, что не бывает плохих или хороших кандидатов, а бывают только соответствующие и не соответствующие вакантной должности или корпоративной культуре организации.

Целесообразность использования тех или иных этапов и методов отбора определяется специалистами, отвечающими за поиск и отбор новых работников, а не руководителем организации и смежных подразделений.

В среднем при отборе предусматривается до 10 этапов с применением различных методов. Рассмотрим основные из них:

1.Телефонное интервью (социальные сети).

Основная цель: провести экспресс диагностику соответствия кандидата требованиям вакансии и приглашение его на личную встречу.

2. Первоначальная отборочная беседа. Цель — получить общую информацию о кандидате, установить его уровень, внешний вид и личностные качества.

На этот этап собеседования приглашаются кандидаты, успешно прошедшие этап телефонного интервью.

Основное внимание уделяется личному контакту и первичной оценке обеими сторонами.

Во время собеседования можно использовать экспресс методики и опросники.

3. Заполнение, утвержденной в организации, анкеты.

В целях сбора наибольшей предварительной информации о кандидате ему предлагают заполнить анкету. Сложность и объем ее напрямую зависит от требований к кандидату, необходимости глубокого анализа личности кандидата.

Ключевыми моментами анкеты являются:

— Паспортные данные, место жительства, контактные данные;

— Образование, с указанием учебного заведения;

— Указание прошлых мест работы, в основном последних 5ти мест;

— Отношение к воинской обязанности;

— Информация о родственниках;

— Пожелания к работе;

— Дополнительные сведения (судимости; ученые степени; спортивные разряды; государственные награды; хобби и увлечения; наличие авто и пр.)

4. Составление автобиографии (чаще всего, в государственных учреждениях). Для анализа подробных биографических данных, иногда, просят заполнить, написанную от руки, автобиографию. Важно иметь ввиду, что почерк является еще одним способом получения информации о личности кандидата.

5. Интервью. Получение информации от кандидатов на занятие вакантной должности может быть организовано по-разному. В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

— структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

— неструктурированное (проводимое в свободной форме);

— интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации)

— панельное (проводимое специально созданной комиссией);

— групповое (интервью с группой кандидатов). [21.С.128]

Интервью бывает так же:

— ситуационное;

— поведенческое;

— биографическое;

— проективное;

— построчным;

— по компетенциям;

— по метапрограммам;

Все типы интервью ставят своей целью получить следующую информацию:

— о полученном подобном опыте работы;

— о мотивации (какие методы материальной и нематериальной мотивации будут эффективны при воздействии на сотрудника);

— о достижениях (его стремлении и упорстве, пользе, которую может принести организации);

— о личностных и деловых качествах (которые помогут сотруднику продуктивно и долговременно работать в организации).

На интервью задаются следующие типы вопросов:

открытые; закрытые; прямые; косвенные; наводящие (проективные);рефлексивные вопросы или замечания.

Среди рекрутеров существует одно негласное правило «трёх», а именно: на завершающем этапе подбора отбираются 3 финалиста, и с каждым из 3 финалистов проводятся отдельно по 3 этапа собеседования (1. Собеседование с рекрутером определяющее; 2. С непосредственным руководителем кандидата; 3. С руководителем организации, либо начальником службы безопасности, в зависимости от уровня позиции). И все эти дополнительные собеседования должны пройти в 3 дня.

6. Тестирование профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата.

В качестве одного из инструмента в отборе кандидатов большинство организаций, в той или иной степени, применяют профессиональные, личностные опросники и тестирование. Выделяют следующие виды тестов:

1) Профессиональные или имитационные тесты.

Тесты, позволяющие выявить уровень подготовки кандидата для работы в той или иной должности

— тест на профпригодность;

— специализированные тесты (знания ПК, финансовых документов, вождения авто, и пр.)

2) Личностные опросники:

Основная цель данных опросников выявления личностных особенностей, черт характера, темперамента. Личностные опросники измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

К числу чаще всего, применяемых рекрутерами, опросников относятся:

— 16-ти факторный личностный опросник Кеттела;

— пятифакторный тест личности;

— определение свойств нервной системы по психомоторным показателям (Теппинг-тест) Е.П. Ильина;

— тест Хейманса «Темперамент и социотипы»;

— тест-опросник К. Леонгарда-Н.Шмишека;

— многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» А.Г. Маклакова, С.В. Чермянина;

— тест Майерс-Бриггс;

— личностный опросник Г. Айзенка;

— MMPI С. (Minnesota Multiphasic Personality Inventory) Хатуея и Дж. Маккимли, и пр.

3) Психологическое тестирование или тесты общих способностей:

Широко применяются для оценки общих способностей: интеллект, память, внимание, мышление, речь и др., а так же тесты ,как:

— краткий отборочный тест (КОТ);

— тест структуры интеллекта (TSI) Р. Амтхауэра;

— тест «Определение общих способностей» Г. Айзенка;

— корректурная таблица А.Г. Иванова-Смоленского;

— методика «Память на числа» А.Н. Леонтьев;

— методика «Память на образы» А.Н. Леонтьева;

— методика «Оперативная память» А.Н. Леонтьева;

— тест «Особенности творческого воображения» Ю.Кулюткина;

-тест «Организаторский способностей» (КОС-2) В.В. Синявского, Б.А. Федоритина;

-тест «Логически-понятийного мышления. Образование сложных аналогий» А.Р. Лурии, А.С. Выготского;

— тест технических способностей, Дж. Барретта;

— матрицы Равена;

— методика Д. Векслера;

— «Дом – Дерево – Человек» К. Коха;

— «Несуществующее животное» М.З. Друкаревича, и пр.

Для получения полной информации о кандидате, обычно, используются батареи тестов (то есть набор различных тестов для определения разных сторон личности кандидата).

На сегодняшний день существует множество сторонников и противников применения того или иного метода, с указанием их преимуществ и недостатков. Они общеизвестны, поэтому нет необходимости их повторять.

Важно иметь в виду следующее, что в разных ситуациях и при приеме сотрудника из разных отраслях и уровнях квалификации один и тот же метод может не принести должного результата. Для эффективного и своевременного сбора, анализа информации полученной о кандидате необходимы временные и человеческие ресурсы. При этом, далеко не каждая организация способна содержать расширенный штат сотрудников отдела по работе с персоналом.

7. Проверка указанных анкетных данных, рекомендаций (с привлечением службы безопасности).

Для проверки данных у кандидатов, при приеме на работу, запрашивается перечень документов, в соответствии с требованиями трудового законодательства (работодатель может потребовать предоставить дополнительные документы),в том числе:

— трудовую книжку, либо заверенную копию;

— паспорт, либо документ его заменяющий;

— военный билет, либо документ его заменяющий;

— документ об образовании (диплом, аттестат);

— документы о прохождении профессионального (дополнительного) обучения или повышения квалификации (справки, сертификаты, дипломы, свидетельства);

— лицензии и сертификаты;

— рекомендации.

Проверка документов и данных кандидата осуществляется только с его письменного разрешения.

Целями данной проверки могут быть следующие:

— предотвращение неправомерных действий со стороны сотрудника по отношению к организации (воровство, намеренная порча имущества);

— проверка на склонность к употреблению алкогольных и наркотических средств;

— обеспечение конфиденциальности коммерческой информации;

— защита информации (защита авторских прав).

8. Медицинский осмотр (по требованию организации).

При приеме на работу работодатель выписывает направление на прохождение медицинского осмотра, зачастую, в подведомственное медицинское учреждение.

Причин направлять кандидатов на медицинский осмотр может быть несколько. Главными из которых являются:

— опасное и вредное производство;

— повышенная опасность заражения окружающих;

— управление транспортными средствами повышенной опасности;

— нежелание работодателя отпускать сотрудников в бесконечные больничные отпуска, либо выплачивать компенсации, в случае причинения вреда здоровью и пр. К сожалению, многие работодатели этим грешат.

9. Принятие решения о приеме и информирование кандидата о результате.

Об этом этапе уже подробно говорилось выше, добавим только одно — каждый кандидат, пришедший на собеседование в организацию, является потенциальным работником. Вероятно, что кандидат не прошедший отбор просто не подходит этой организации именно в это момент, но когда организация перейдет в новый этап своего развития, то возможно, что именно этот кандидат будет идеально соответствовать запросам организации.

Помимо традиционных методов отбора современные российские организации применяют и нетрадиционные, среди которых:

• многоэтапный и многодневный ассессмент-центр;

• brainteaser-интервью – его суть в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу.

• полиграф;

• испытания физической и умственной выносливости (экстремальные испытания);

• алкогольные и наркотические тесты;

• графология и астрология;

• беседы с психологами и психоаналитиками;

• метод определения характера человека по отпечаткам пальцев.

2. Анализ деятельности, системы управления и кадрового состава ООО Мотоцентра «GRIZZLY»

2.1. Характеристика деятельности исследуемой организации

Общество с ограниченной ответственностью Мотоцентр «GRIZZLY» основано в 1989 году Рубцовым Алексеем Анатольевичем, и настоящий момент является официальным дилером CFMOTO, а также, эксклюзивным представителем производящего квадроциклы бренда «GODZILLA» на территории Российской Федерации, и занимает одну из лидирующих позиций на рынке Москвы по продаже мототехники (рис. 2).

Рис.2.Доля прибыли среди мотоцентров в г. Москва за 2013

Из диаграммы на рисунке 2 видно, что ООО Мотоцентр «Гризли» входит в число крупнейших мотоцентров г. Москвы. Седьмое место он делит с Мотоцентром «Харли», который занимается ретро мототехникой.

В Мотоцентр Гризли входят следующие офисы продаж:

— мотоцентр Гризли Москва. Центральный офис;

— мотоцентр Гризли «Северо-Восток»;

— мотоцентр Гризли «Запад» Проект (CFTRADE)

-Монобрендовый магазин CFMOTO.

Мотоцентр «GRIZZLY» является полноценной платформой для покупки мототехники, дальнейшего ее содержания в полном порядке и обеспечения наилучшей работоспособности. Благодаря комплексному подходу к продаже мотомашин и сопутствующих им товаров, компания предлагает полный перечень услуг, связанных непосредственно с реализацией и обслуживанием техники, в одном месте — Мотоцентре «GRIZZLY».

Исследуемая фирма оказывает следующий перечень услуг:

— розничная продажа мототехники (в торговом зале мотоцентра, а также на страницах интернет сайта (интернет-магазина) осуществляется розничная продажа квадроциклов, мотоциклов, мопедов, скутеров, надувных лодок, а также всевозможных аксессуаров к перечисленным видам продукции);

— оптовая продажа мототехники (закупки крупных партий мототехники ,сотрудничество с поставщиками техники из Китая);

— прием заказов на любые модели мототехники (заказы на различные модели техники со склада, либо со складов партнеров);

— услуги сервисного центра (в сервис-центре осуществляются любого рода ремонтные работы, сервисное и техническое обслуживание техники, тюнинг моделей мотомашин);

— доставка мототехники по России (доставка техники производится по всей России);

— перевозка мототехники (в активы «GRIZZLY» входит специальная транспортировочная техника для мотомашин). Предлагается вызов эвакуатора мототехники);

— мойка мототехники (Мотоцентр «GRIZZLY» предлагает услуги качественной мойки вашего квадроцикла, мотоцикла, скутера, мопеда и т.д.);

— хранение и консервирование техники в период наименьшей ее эксплуатации;

— проведение тест — драйва перед покупкой.

Подготовка привлекательных решений для любителей квадроциклов, мопедов и пр., а также контроль качественных показателей на производстве осуществляется непосредственно специалистами «GRIZZLY» в Китае. В представительстве компании в КНР непрерывно ведется работа по дальнейшему улучшению ассортиментной линейки «GRIZZLY».

В ближайшем будущем планируется открытие мотоателье на территории мотоцентра. Здесь вместе со специалистом клиент сможет смоделировать дизайн-проект будущей машины и отправить сделанный на основании индивидуальных предпочтений макет на производство.

Торговые марки клиентов, представленные в МОТОЦЕНТРЕ показаны на (рис. 3).

Рис.3. Логотипы торговых марок клиентов

2.2. Анализ организационной структуры и системы управления ООО Мотоцентра «GRIZZLY»

Организационная структура – это совокупность звеньев (отделений, отделов, исполнителей), находящихся во взаимосвязи и соподчиненности, наделенных определенными правами, ответственностью и выполняющих определенные функции управления.

Мотоцентр «GRIZZLY» состоит из четырех филиалов. Организационная структура представлена (см. Приложение 1). Данная структура относится к линейно-функциональному типу, что позволяет организации адаптироваться к различным изменениям состояния на рынке, изменению технологии производства и другим факторам.

Организацию возглавляет генеральный директор, являющийся одновременно владельцем бизнеса. Он организует всю работу компании и соответственно несет ответственность за его состояние. Генеральный директор представляет организацию во всех организациях и учреждениях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы по организации, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации. Директору организации подчиняются: заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по техническим вопросам, заместитель директора по снабжению и сбыту, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник отдела кадров. Руководителям направлений подчиняются следующие отделы:

1) управление офисов продаж (Управляющие: Мотоцентр Гризли Северо-Восток;Мотоцентр Гризли Запад; Мотоцентр Гризли Северо-Запад);

2) финансово-экономический отдел, бухгалтерия, юридическая служба;

3) отдел технического снабжения;

4) отдел материально-технического снабжения, сервисная служба, административно-хозяйственный отдел;

5) отдел по коммерческим вопросам, отдел продаж, клиентский отдел, служба маркетинга и рекламы;

6) отдел кадров.

Руководителям структурных подразделений центрального офиса подчиняются одноименные подразделения в подчиненных офисах. В подчиненных офисах продаж имеется вспомогательная структура — отдел обеспечения безопасности во главе с начальником службы безопасности. В центральном офисе функцию обеспечения безопасности осуществляет охранное агентство «Комбат», на основании предоставления услуг.

Данная организационная структура позволяет директору поддерживать действующую систему управления и делегировать полномочия подчиненным менеджерам высшего звена, а они, в свою очередь, подчиненным руководителям среднего звена, и так далее, а также, осуществлять контроль выполнения приказов и распоряжений.

Организационная структура не могла бы эффективно существовать без утвержденной и эффективно реализуемой кадровой политики.

Основная цель кадровой политики ООО Мотоцентр «GRIZZLY» заключается в полном и своевременном удовлетворении потребностей в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

Кадровая политика организации является центральным элементом системы управления персоналом, определяющим вектор ее развития. Реализуется она посредством кадровой работой, состоящей из ряда направлений, форм и методов. С помощью различных процедур и приемов организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей.

Отдел кадров является обособленным структурным подразделением Организации, создается и ликвидируется приказом директора. Отдел непосредственно подчиняется директору организации.

Организует работу с персоналом начальник отдела кадров.

Отдел кадров в своей деятельности руководствуется:

1. Конституцией Российской Федерации.

2. Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми и нормативно-методическими актами, содержащими нормы трудового права, а также нормативными методическими документами по ведению кадрового делопроизводства.

3. Уставом организации.

4. Приказам и распоряжениям директора организации.

5. Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6. Положением об отделе кадров.

7. Иными локальными нормативно-правовыми актами, связанными с деятельностью подразделения.

Структуру и штатную численность отдела кадров утверждает директор Организации. Отдел кадров состоит из одного подразделения. Состав и численность работников отдела определяется штатным расписанием, утвержденным директором организации.

Начальник отдела кадров выполняет следующие функции:

— управление отделом кадров;

— планирует и контролирует затраты на обучение и развитие персонала;

— планирует и контролирует ротацию кадров внутри организации.

— контролирует и анализирует показатель текучести кадров.

Основными функциями и задачами отдела кадров являются:

1) Разработка кадровой политики и стратегии организации.

2) Планирование и прогнозирование потребности в кадрах, оптимизация структуры и численности персонала в организации.

3) Укомплектование организации кадрами.

4) Учет личного состава и ведение кадровой документации.

5) Контроль за соблюдением дисциплины труда.

6) Разработка бюджета организации в части персонала и оплаты труда.

7) Реализация системы адаптации сотрудников.

8) Разработка и реализации многоуровневой системы мотивации.

9) Реализация системы деловой оценки персонала.

10) Развитие системы профессионального обучения и развития персонала.

11) Формирование кадрового резерва.

12) Взаимодействие с государственными и муниципальными органами (ПФР, ФСС, Военкоматы, проверяющими и контролирующими органами).

13) Совершенствование корпоративной культуры организации.

14) Создание и поддержание имиджа «привлекательного работодателя».

15) Реализация функции социальной ответственности: социальная помощь и благотворительность.

В целях реализации своих функций отдел кадров имеет право:

1) Требовать и получать от других структурных подразделений необходимые для работы документы и информацию.

2) Давать указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров.

3) Проводить совещания и участвовать в совещаниях, проводимых Организацией, по вопросам, отнесенным к компетенции отдела кадров.

4) Распоряжаться выделенными трудовыми, материальными, финансовыми и техническими ресурсами и распределять их между структурными единицами.

5) Подписывать документы, связанные с подбором и движением кадров, учетные формы.

6) Беспрепятственно посещать подразделения организации и ее офисов (салонов продаж) для контроля за состоянием трудовой дисциплины, соблюдением трудовых прав работников, а также требовать от должностных лиц организации соблюдения трудового законодательства.

7) Вносить предложения по поощрению и дисциплинарному взысканию.

8) Выносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

9) Визировать документы, связанные с вопросами управления персоналом.

10) Издавать локальные нормативные документы по вопросам управления персоналом, обязательные для исполнения всеми сотрудниками организации и подчиненных офисов, а также методические материалы, носящие рекомендательный характер.

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом кадров функций, предусмотренных положением об отделе кадров, несет начальник отдела кадров.

На начальника отдела кадров возлагается ответственность за:

1) Организацию оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

2) Соблюдение сотрудниками отдела кадров трудовой дисциплины.

3) Обеспечение сохранности имущества, находящегося в помещениях отдела кадров, и соблюдение правил пожарной безопасности.

4) Соответствие действующему законодательству визируемых им изготавливаемых отделом кадров проектов приказов, инструкций, положений и других документов.

5) Достоверность сведений по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров.

6) Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.

В подчинении начальника отдела кадров находится специалист по управлению персоналом. Основными его обязанностями являются: укомплектование организации работниками; отбор персонала; адаптация, обучение, оценка, аттестация персонала.

Для выполнения функций и реализации прав сотрудники отдела кадров взаимодействуют со всеми подразделениями организации, включая все офисы продаж. В рамках своей компетенции специалист по персоналу:

1) получает заявки на подбор персонала; составляет характеристики на работников, рекомендованных на выдвижение; разрабатывает проекты реорганизаций; проекты планов обучения; представления на поощрения сотрудников подразделений; проекты графиков отпусков по подразделениям; материалы для привлечения работников к дисциплинарной и материальной ответственности; объяснительные записки нарушителей трудовой дисциплины; материалы на командируемых сотрудников.

2) предоставляет кандидатов для собеседования с руководителями заинтересованных подразделений в целях выяснения профессиональной пригодности; согласовывают планы обучения персонала; проекты нормативных документов; проекты реорганизаций; решает вопросы поощрения работников; утверждают графики отпусков; составляет приказы о поощрении работников, о наложении дисциплинарных взысканий.

3) в процессе взаимодействия с бухгалтерией специалист по персоналу:

1. получает материалы для выдачи справок работникам о работе в Организации, занимаемой должности и размере заработной платы.

2. предоставляет сведения о приеме, перемещении и увольнении работников; копии приказов о командировании, поощрении и дисциплинарных взысканиях работников, табель учет рабочего времени, график отпусков, листки временной нетрудоспособности, штатное расписание, схем должностных окладов, надбавок, доплат к заработной плате, расчеты фонда заработных плат и численности.

4) в процессе взаимодействия с юридическим отделом он:

1. получает разъяснения действующего трудового законодательства и порядке его применения.

2. предоставляет для визирования приказы и проекты внутренних положений организации, регулирующие вопросы в области кадровой политики.

2.3. Характеристика кадрового состава

Кадровый состав исследуемой организации представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики (см. Приложение 2). Количественные характеристики персонала выражаются численностью работников организации, которая требуется для достижения целей ее деятельности. В настоящее время в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» насчитывается 98 человек, включая количественный состав всех офисов продаж.

В структуре организации можно выделить следующие категории персонала:

— административно-управленческий персонал;

— специалисты различных категорий;

— рабочий персонал

Финансово-экономический отдел включает функцию ведения бухгалтерского учета и юридическую службу в лице бухгалтера-юрисконсульта. Отдел возглавляет заместитель директора по экономике и финансам, выполняющий следующие функции: организация и совершенствование экономической деятельности организации, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности организации, снижение ее себестоимости, обеспечение роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; совершенствование планирования экономических показателей.

Блок финансово-экономического направления деятельности Мотоцентра «GRIZLLY»:

Главные бухгалтера, заместители главного бухгалтера и старшие бухгалтера занимаются организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контролем за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации; учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, исполнения смет расходов, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности организации; предоставляют кредиторам, инвесторам, аудиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности сопоставимую и достоверную бухгалтерскую информацию о состоянии расчетов с дебиторами и кредиторами.

Бухгалтера и юрисконсульт выполняют следующие задачи: прием, учет, выдача и хранение денежных средств и ценных бумаг; выплату сотрудникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов; ведение кассовой книги первичная документация; правовую экспертизу документов; ведение дел в судах общей и специальной юрисдикции; ведение установленной отчетности по претензионно — исковой и другой работе организации.

Технический отдел.

Возглавляет направление заместитель директора по техническим вопросам выполняющий следующие функции: разрабатывает техническую политику и направления технического развития сервисного центра; обеспечение технической эксплуатации зданий, оборудования и оснащения техническими средствами; контроль над функционированием систем коммуникаций; организация ремонтно-строительных работ; обеспечивает качество работ, обеспечение технической безопасности, контроль наличия технической документации.

Технический отдел включает 2 направления деятельности: отдел сервисного обслуживания и административно-хозяйственную деятельность.

Основные задачи технического отдела:

1. Осуществление материально-технической деятельности организации.

2. Осуществление фирменного обслуживания и ремонт авто/мототехники.

3. Организация опорных баз по эксплуатации и ремонту обслуживаемой и продаваемой техники, а также экономическое, техническое и информационное их обеспечение.

4. Организация работ по внедрению прогрессивных технологий ремонта авто/мото техники и восстановления узлов и деталей.

5. Организация административно-хозяйственной деятельности Организации.

6. Осуществление работы транспорта организации.

7. Проведение консультаций и инструктажа по конструктивным особенностям, правилам эксплуатации техники, зданий, помещений, оборудования, и приспособлений к ним.

Отдел сервисного обслуживания состоит из:

Начальники сервисных центров, старшие менеджеры и менеджеры/мастера выполняют обязанности по: руководству процессом предоставления сервисных услуг; контролю над техническим оснащением; организации эффективного взаимодействия сотрудников отдела; контролю качества; работе с претензиями; организации предпродажной подготовки; контролю над техническим состоянием мототехники; приемке техники на гарантийный ремонт; обеспечению производственной и технической дисциплины.

Специалист по тюнингу занимается проверкой комплектности, внешнего вида и технического состояния мототехники; дизайн; заказ и установка деталей тюнинга; консультации.

Рабочий персонал сервисных центров осуществляет деятельность по диагностике, ремонту, рихтовке, покраске авто/мототехники; соблюдению выполнения перечня работ согласно заказа-наряда; обеспечению сохранности и бережному обращению с переданной ему для ремонта авто/мототехники; мойка.

Отдел административно-хозяйственной деятельности.

В задачи специалиста по АХО входит следующее: организация ремонта и обслуживания телефонной связи и коммуникаций; приобретение оборудования, мебели, канцтоваров; составление планов по реконструкции и модернизации технических объектов и оборудования; обеспечение содержания в исправном состоянии зданий, помещений, оборудования; контроль над эффективным расходованием электроэнергии и прочих ресурсов; организация работы транспортной деятельности, контроль над работой водителей.

Функционал рабочего персонала АХО определен перечнем задач: организация доставки груза; обеспечение сохранности; соблюдение правильности оформления документов, своевременное прохождение медкомиссии; организация перевозок людей, грузов, документов; оформление путевых документов; контроль над расходом ГСМ; обеспечение сохранности и поддержание в исправном техническом состоянии транспортного средства; погрузка, выгрузка, и при необходимости, сборка техники и оборудования; осуществление внутрискладской переработки грузов — сортировка, укладка, переноска, перевеска, фасовка вручную или с применением простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки; поддержание в чистоте служебных помещений и поддержание исправного состояния, безаварийную и надежную работу обслуживаемых устройств, электрооборудования, водоснабжения и помещений; своевременный качественный ремонт.

Отдел материально-технического снабжения возглавляет заместитель директора по снабжению. В его функции входит: обеспечение организации всеми требуемыми для его деятельности материальными ресурсами необходимого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек и получения максимальной прибыли; разработка проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения ремонтно-эксплуатационных нужд организации и его подразделений; заключение договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок; контроль осуществления транспортной логистики; разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением).

Основными задачами отдела являются:

1. Комплексное, своевременное обеспечение потребности организации материально-техническими средствами, оборудованием, запчастями, инструментами и пр.

2. Обеспечение наиболее полного и экономного использования в Организации материальных ресурсов, реализация предложений по улучшению качества использования и применения технической базы.

3. Организация транспортной логистики организации.

Отдел материально-технического снабжения.

Их основные задачи: установление деловых и хозяйственных связей с поставщиками, оформление договоров поставок материальных ресурсов, документации на получаемые грузы; своевременное приобретение материальных ресурсов в соответствии с планом; внеплановые закупки материальных ресурсов; организация транспорта для перевозки грузов, контейнеры; технико-экономический анализ расходования материальных ресурсов; выявление неиспользованных материальных ресурсов на складах и в структурных подразделениях организации и принятие мер по их использованию или реализации иным организациям; организация транспортной логистики.

Отдел по коммерческой работе возглавляет заместитель директора по коммерческим вопросам, с исполнением следующих функций: разработка миссии, бизнес-плана центра по коммерческим вопросам, и вопросам развития, и предоставления услуг сервиса; формирует систему маркетинга и маркетинговых исследований, систему статистического учёта; разрабатывает коммерческую стратегию центра: планы по завоеванию новых территориальных рынков и новых групп потребителей, разработку новых сегментов рынка, перепозиционирование на существующих рынках; определяет коммерческую и торговую политику центра).

Основными задачами коммерческого отдела являются:

1. Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов организации.

2. Участие в составлении перспективных и текущих планов организации по продажам услуг и мототехники.

3. Своевременное заключение хозяйственных и коммерческих договоров с поставщиками и потребителями. Работа с дебиторской задолженностью.

4. Контроль за реализацией продукции и предоставлением услуг, материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, эффективным использованием средств.

5. Организация PR деятельности организации.

6. Мониторинг рынка и качественный анализ.

7. Организация работы с конкурентами.

8. Работа над увеличением качества предоставляемых услуг.

9. Организация эффективной работы с клиентской базой.

Коммерческий отдел.

В обязанности руководителей подразделений входит: руководство продажами мототехники и предоставлением услуг сервиса; установление прямых и длительных, деловых связи с организациями, предприятиями, частными лицами; контроль, организация, разработка и проведение рекламных мероприятий в средствах массовой информации; медиапланирование; разработка и использование каталогов, прайс-листов, рекламных писем и другой рекламной продукции.

Специалисты по продажам и маркетингу осуществляют следующие функции: работа по продаже мототехники и комплектующих; расширение клиентской базы; оценка перспектив развития рынка, перспективы организации по освоению и завоеванию того или иного сегмента рынка; разрабатывают стратегию выхода на рынок; разрабатывают общую стратегию маркетинга организации; определяют требуемый ассортимент товаров, ценовую политику на товары; работа с поставщиками и покупателями; контроль отправки заказа в торговую точку, в установленные сроки, по объему реализации продукции, номенклатуре, комплектности и качеству; работа с претензиями и возражениями; предпродажная подготовка; консультирование клиентов.

Специалисты вспомогательного направления (специалисты колл-центра и менеджеры по работе с клиентами) осуществляют консультативную поддержку клиентов и потенциальных клиентов; поиск и предложение оптимальных решений клиенту, в связи с возникшим вопросом; предоставление всей нужной информации клиенту по услугам, тарифам, процедурам и акциям организации; оформление заказов от клиентов; работа с клиентскими жалобами и пожеланиями; ввод в базу данных полученной информации; формирование баз данных по различным направлениям; проведение обзвонов клиентов с целью сообщения информации; проведение обзвонов клиентов с целью получения информации; телефонные продажи.

Отделы обеспечения безопасности в 3-х офисах возглавляют начальники службы безопасности (3 человека по одному в каждом офисе продаж) в одном лице, которые выполняют следующие функции: обеспечения безопасности сотрудников, осуществление охраны здания, территории, товара и оборудования; предотвращение конфликтов; контроль честной и добросовестной работы сотрудников; сотрудничество с проверяющими и контролирующими органами; сопровождение материальных ценностей и ценных грузов.

На протяжении трех лет организация постоянно развивалась и ее структура и численность изменялись, как видно из данных в Таблице 1, просматривается тенденция прироста численности специалистов и служащих, и рабочих, это объясняется тем, что открываются новые направления и увеличиваются объемы работ, повысился уровень спроса и в связи с этим численность возросла. Поскольку организация существует на рынке уже много лет, сложилась определенная организационная структура, включающая иерархические линейные связи между вышестоящими и нижестоящими звеньями, структурами и подразделениями и опирающаяся на использование преимуществ функциональной специализации и четкую ответственность, основанную на линейных связях.

Таблица 1

Динамика изменения численности персонала в ООО Мотоцентре «Гризли» 2011-13гг.

На (рис. 4). наглядно приведен график изменения численности сотрудников ООО Мотоцентр «GRIZLLY» на протяжении последних 3-х лет.

Рис.4. График изменения численности персонала за период 2011-2013 гг.

Информацию о качественном составе персонала в ООО Мотоцентр «Гризли» в динамике развития с 2011 по 2013 годы представлена в нашем исследовании (см. Приложение 2).

При анализе качественного состава организации основными критериями принято считать половозрастные показатели, стаж работы, возраст и образование.

Важной социально-психологической характеристикой кадрового состава организации является уровень образования персонала (рис. 5).

Рис.5. Характеристика персонала по уровню образования

В диаграмме отображено значительное преобладание персонала с высшим образованием, что свидетельствует о высоком качестве и уровне базовой профессиональной подготовки специалистов. Сотрудники с незаконченным высшим, средним специальным и средним образованием составляют четвертую часть от общей численности сотрудников. Сотрудники со средним специальным и средним образованием в основном составляют штат технического отдела. В организации имеется доля работников с средним образованием. Большая часть таких специалистов привлекаются на временную или разовую работу. Это, в основном, ученики старших классов, либо закончившие учебное образование и находящиеся в поисках подработки, чаще всего, на время летних месяцев. Для них в организации разработана специальная система оплаты в пределах трудового законодательства.

Изучение кадровой статистики позволило установить, что средний стаж работы в компании составляет около четырех лет (рис. 6).

Рис.6. Характеристика персонала по стажу работы в организации

Непродолжительная работа в организации косвенно свидетельствует о недостатках в системе управления персоналом, а именно, в системе подбора и мотивации.

Структура организации по половому признаку в процентной отношении представлена на (рис.7).

Рис.7. Характеристика персонала по половому признаку

На диаграмме показано преобладание мужского коллектива над женским. В 2013 году процентное отношение женщин увеличивается по сравнению с 2011 годом. Данный показатель говорит нам о постепенном стремлении в равноправии половом при найме сотрудников на должности организации.

Возрастная структура коллектива (% от общей численности) представлена на (рис. 7).

Рис.8. Характеристика персонала по возрастному признаку

Диаграмма показывает, что организация представлена различными возрастными группами. Средний возраст сотрудников организации составляет 35 лет, что нельзя не рассматривать как позитивный показатель. Наличие в коллективе работников старшей возрастной группы (40-50 лет и более) можно рассматривать как ценный и опытный человеческий ресурс, который желательно использовать в виде наставников молодежи. Эта возрастная группа является образцом лояльности и профессионализма в организации. А также данный факт говорит о том, что организация уважает возраст и уровень квалификации возрастного персонала. Отметим, что весь высший руководящий состав входит в эту возрастную группу, и, в целом, эта группа составляет третью часть от общей численности персонала организации. Приведенные данные в целом свидетельствует о достаточно высоком уровне кадрового состава. Что же касается молодежи, то это, если можно сказать, «золотой запас», так как ключевые направления заполняются именно ими.

Изучая проблему текучести кадров в ООО Мотоцентре «GRIZZLY» в динамике за 3 года с 2011 по 2013гг., данные исследования представлены (см.Таблицу 2)., отметим, что организация расширялась как в плане бизнеса, так и штатной структуры, при этом управленческий штат только расширялся, текучести среди руководителей высшего и среднего звена не зафиксировано. При этом основной её процент был отмечен среди рабочего персонала, только в 2013 году 32 человека (36,2 % от общей численности), на втором месте категория специалистов, в 2013 году 12 человек (12,2% от общей численности). Динамическое расширение штата и переводы внутри организации в расчет не берутся.

Данные Таблицы 2 лежат в основе нашего анализа действующей системы найма персонала и служат опорой для рекомендаций по ее совершенствованию.

Подведя итог анализа процесса текучести кадров ООО Мотоцентр «GRIZZLY» в динамике за 3 года, обозначим, что текучесть в целом за 3 года была на одном уровне, т.к. за этот период численность персонала ежегодно возрастала с 73 до 98 человек. При этом, важно, что в 2012 году при росте численности персонала процент текучести был ниже, как мы выяснили у руководства организации причиной этому была кадровая реформа, в момент проведения которой руководитель организации принимал активное участие в разработке кадровых регламентирующих документов и корректировке системы управления персоналом.

Следует обратить внимание на пояснение в Таблице 2, представленной ниже, в котором мы представили порядок расчета текучести кадров в организации:

* расчет ведется из общего числа сотрудников в период времени.

**расчет ведется из количества работников той или иной категории в период времени.

Формула расчета показателя выглядит следующим образом:

Кт = Ку/Чср*100, где: Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных сотрудников; Чср – среднесписочная численность.

Таблица 2

Динамика текучести кадров в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» с 2011 по 2013 гг.

Показатель Коэффициент текучести кадров, %. (чел.)

2011г. 2012г. 2013г.

Категории персонала — — —

Весь персонал, в том числе*: 32,8 (24) 24,7 (20) 32,6 (32)

Продолжение таблицы 2

Руководители 0 0 0

Специалисты** 11(8) 9,9(8) 12,2(12)

Рабочие** 21,8(16) 14,8(12) 20,4(20)

Глава 3. Особенности системы найма персонала в ООО Мотоцентр «Гризли» и пути повышения ее эффективности

3.1. Требования к кандидатам на вакантные должности

Идеальной организация считается такая, которая представляет собой единый слаженный организм, подобной часовому механизму. В качестве проверенного инструмента настройки и развития успешной организации может служить система управления персоналом, включая такую ее важную подсистему, как наем сотрудников.

Процесс найма, как уже было сказано, начинается с разработки требований к должностям сотрудников, занимающим ключевые позиции в организации. Основными требованиями к должности руководителя высшего звена организации являются:

— высшее образование;

— опыт руководством персоналом от 50 человек, не менее 5 лет;

— наличие опыта применения нестандартных управленческих решений;

— отличные навыки бизнес-планирования;

— знание английского языка (не ниже уровня Intermediate);

— знание особенностей отраслевого и регионального рынка;

— знание технологий проведения результативных деловых переговоров;

— знание законодательных и нормативных актов, регламентирующих финансово – экономическую деятельность организации;

— знание правил техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны. Основы оказания медицинской помощи.

1. Дополнительные требования к должности руководителей высшего звена по направлениям:

1) Заместитель директора по экономике и финансам должен иметь:

— опыт руководства и ведения финансово-экономической деятельности (бухгалтерский учет) не менее 3 лет;

— опыт ведения финансово-экономической деятельности в разных направлениях бизнеса на правах головной компании ;

— знание порядка разработки и утверждения планов производственно-хозяйственной деятельности организации;

— знание порядка разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

— знание порядка заключения и исполнения хозяйственных договоров;

— знание бухгалтерского учета;

— знание законодательства и иных нормативно-правовых актов, регулирующих работу организации, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью.

2) Заместитель директора по техническим вопросам должен иметь:

— опыт руководства сервисной службой, АХО от 3-х лет;

— все соответствующие работе группы допуска, своевременно продлевать и получать новые;

— знание перспектив технического и экономического развития организации;

— знание правил и требований составления различной технической документации;

— знание применяемых в конструкциях материалов и их свойства;

— знание законодательства и иных нормативно-правовых актов, регулирующих работу организации, проведение строительно-ремонтных работ, сервисного обслуживания, управления хозяйственной деятельностью.

3) Заместитель директора по снабжению должен знать:

— основы организации материально-технического снабжения,

погрузочно-разгрузочных работ.

— действующие приказы и другие нормативные документы по номенклатуре поставок, нормы расхода сырья, материалов, приборов, инвентаря, условия их хранения и транспортировки;

— основы законодательства о труде и охраны труда, логистики;

— правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

4) Заместитель директора по коммерческим вопросам должен знать:

— способы формирования системы маркетинга в организации, способы исследования потребителей и конкурентного рынка;

— методы планирования рекламной деятельности и способы оценки эффективности рекламных компаний;

— методы хозяйствования и управления организацией;

— правила организации финансовой работы в организации, материально-технического обеспечения, транспортного обслуживания и сбыта продукции;

— законодательные и нормативные правовые акты, определяющие деятельность организации в сфере закупок и продаж техники и запчастей.

5) Начальник отдела кадров должен иметь:

— опыт работы с кадровым делопроизводством от 5 лет.

— опыт организации ключевых направлений деятельности кадрового отдела в сфере управления персоналом (поиск и подбор персонала, оценка, адаптация, мотивация, развитие и обучение, корпоративная культура);

— знание организации кадрового делопроизводства на всех участках.

2. Дополнительные требования к должности руководителей среднего звена по направлениям:

1) Главный бухгалтер должен иметь:

— опыт работы главным бухгалтером в коммерческой организации от 2 лет;

— опыт руководства коллективом (от 3 чел.) не менее 1 года;

— знание законодательных и нормативных актов, регламентирующих;

финансово – экономическую деятельность предприятий.

2) Старший бухгалтер должен иметь:

— знание законодательства о бухгалтерском учёте; гражданское право, налоговое и хозяйственное законодательство;

— навыки анализа хозяйственной и финансовой деятельности.

3) Бухгалтер-юрисконсульт должен иметь:

— опыт работы бухгалтером (кассиром, расчетчиком) и юрисконсультом от 2 лет;

— знание форм и методов бухгалтерского учета в организации;

-знание законодательства о бухгалтерском учете; гражданское право, налоговое и хозяйственное законодательство;

4) Начальник сервисного центра должен иметь:

— опыт работы по специальности в области сервисного обслуживания авто и мототехники не менее 3 лет;

— знание законодательных и нормативных правовых актов, определяющих деятельность мотоцентра в сфере предоставления услуг сервиса.

5) Старший менеджер должен иметь:

— опыт работы по специальности в области ремонта и обслуживания авто и мототехники не менее 1 года;

— опыт руководства коллективом от 1 года;

-знание требований к оформлению сопутствующей технической документации.

6) Специалист по тюнингу должен иметь:

— опыт работы в подобной должности от 1 года;

— знание конструкторских особенностей авто и мототехники;

— знание основ моделирования , аэродинамики и аэрографии.

7) Специалист АХО должен иметь:

— опыт административно-хозяйственной деятельности не менее 3 лет и управление людьми от 1 года;

— знание структуры организации и перспективы его развития;

— знание основ экономики, организации труда и управления;

— знание законодательных и нормативных правовых актов, определяющих административно-хозяйственную деятельность.

8) Начальник отдела снабжения должен иметь:

— опыт работы в подобной должности — 3 года;

— опыт руководства людьми от 1 года;

— опыт заключения договоров и сопровождения сделок;

— опыт работы с лизингами.

9) Специалист по закупкам/логистики должен иметь:

— опыт работы в подобной должности от 2 лет (закупки, снабжение);

— умение работать с базами данных;

— знание методов ценообразования, стратегию и тактику ценообразования;

— знание действующих форм учета и отчетности;

-знание федеральных законов и иных нормативных правовых актов, регламентирующих осуществление коммерческой деятельности.

10) Менеджер по продажам должен иметь:

— Опыт продаж от 2-х лет (менеджером активных продаж, менеджером по продажам, торговым, региональным представителем, специалистом по оптовым или розничным продажам);

-знание специфики рынка конкурентов;

-знание технологии и методов оптовых продаж;

-знание английского языка приветствуется.

11) Специалист колл — центра должен иметь:

-опыт работы от 1 года приветствуется;

-культуру и грамотность речи;

-хорошие коммуникативные навыки;

-партнерское поведение человека в конфликтных ситуациях;

-высокую скорость обработки звонков.

12) Маркетолог должен иметь:

-опыт работы в подобной должности от 2-х лет;

-знание рынка мототехники приветствуется;

— знание основ менеджмента и бюджетирования.

13) Менеджер по работе с клиентами должен иметь:

-опыт работы в подобной должности от 2 лет;

-знание основ маркетинга;

-знание ассортимента, классификацию, характеристику и назначение предлагаемых товаров (продукции) приветствуется.

14) Специалист по персоналу должен иметь:

-опыт работы в подобной должности от 2-х лет;

-знание методов поиска и подбора персонала;

-знание основ организации делопроизводства;

-знание законодательных и нормативных правовых актов, определяющих трудовую деятельность (законодательство о труде).

15) Начальник службы безопасности должен иметь:

-опыт работы в подобной должности от 3-х лет;

-опыт организации системы охраны в организациях;

-знание правил проверок вывозимых грузов;

-знание законодательных и нормативных правовых актов, определяющих охранную деятельность.

3.2. Особенности действующей системы набора и отбора персонала

Изучение действующей системы найма персонала в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» показало, что она не в полной мере отвечает современным требованиям. Она включает несколько этапов: поиск и привлечение претендентов на вакантные должности (набор), отбор и прием новых сотрудников. Одним из элементов действующей системы набора является формирование критериев должностей сотрудников организации и применение их при наборе и отборе кандидатов на вакантные рабочие места и должности. Вся работа по найму сотрудников в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» регламентирована в «Положении о найме персонала» (см. Приложение 3).

Наем сотрудников в организацию проводят сотрудники отдела кадров.

При отборе персонала в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» сотрудники отдела кадров применяют несколько основных требований к претендентам на вакантные позиции организации. В частности, на работу в организацию принимаются только граждане РФ.

— Лица, не достигшие восемнадцати лет, на работу в организацию не принимаются (исключение составляют стажеры/практиканты);

-половозрастные характеристики определяются действующим законодательством о труде;

— подбор персонала проводится на конкурсной основе в несколько этапов;

-приглашение для собеседования, заполнение анкеты, знакомство с документацией кандидата, интервью, тестирование, сбор данных для базы кандидатов не являются гарантией приема на работу;

-все сотрудники принимаются на работу с испытательным сроком, в соответствии с законодательством о труде;

-внутреннее обучение (обучение на рабочих местах) сотрудников производится за счет организации, дополнительное профессиональное — за свой счет;

— заработная плата сотрудников определяется в соответствии со штатным расписанием и выплачивается в соответствии с трудовым законодательством;

-все сотрудники, принимаемые на работу в офисы продаж Мотоцентра «GRIZZLY», обязаны пройти финальный этап собеседования с директором организации. Все ключевые сотрудники обязаны пройти проверку паспортных данных в службе безопасности.

Одной из основных целей этапа подбора является отсев по формальным характеристикам кандидатов, явно не подходящих для имеющихся вакансий, не отвечающих минимальным требованиям вакантной должности.

Процедура найма персонала в ООО Мотоцентре «GRIZZLY» предполагает следующие последовательные шаги:

1. Планирование потребности в персонале.

Прежде чем принимать в штат нового сотрудника руководитель структурного подразделения должно четко представлять, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Получить консультацию у сотрудника отдела кадров и выступить с предложением руководителю организации. Провести соответствующие финансовые расчеты в бюджете отделе кадров.

На данном этапе специалисты отдела кадров осуществляют следующие мероприятия:

— используют тест «Анализ потребности в персонале»;

— составляют и корректируют организационную структуру и профиль должностей организации;

— анализируют финансовые возможности организации.

Благодаря этим мерам удается:

— качественно и быстро закрывать вакансии организации;

— проводить анализ и прогнозировать ситуации в подразделении и организации в целом;

— своевременно корректировать организационную структуру организации в связи с постоянно меняющимися особенностями рынка и жизнедеятельности организации.

Однако в этой работе имеются и определенные недостатки. В их числе следует отметить то, что расчет потребности в персонале с учетом финансовых показателей организации является трудоемким процессом и требует высокой профессиональной подготовки специалиста отдела кадров. Зачастую приходится прибегать к помощи финансового отдела организации, тем самым привлекая все больше трудовых единиц к этому процессу и отвлекая их от непосредственных обязанностей.

2. Сбор информации о вакансии.

Сбор информации необходим для понимания функционала и требований к потенциальному кандидату. Информацию, прежде всего, предоставляет непосредственный руководитель потенциального работника с подробным обоснованием необходимости в таком специалисте, и убеждении в этом рекрутера, предоставив ему достоверные данные и ответив на дополнительные вопросы.

Преимуществами является:

— Наличие подробной информации способствует лучшему пониманию сферы деятельности подразделения, ее места в организационной системе Организации, и вакантной должности специалистом отдела кадров.

Недостатками является:

— все это эффективно в тех случаях, когда рекрутер умеет задавать правильные вопросы, а главное, внимательно слушать, слышать и анализировать ответы собеседника.

3. Составление и согласование заявки на подбор специалиста. При необходимости специалистами отдела кадров проводится экспресс-анализ рынка труда.

Вся полученная информация сводится в единую заявку на подбор специалиста. Затем, заявка визируется непосредственным руководителем кандидата, либо возвращается для корректировки. При этом рекрутеру необходимо оценить вероятность того, что данные требования и пожелания выполнимы и сотрудник будет найден. Текст заявки на подбор персонала в Приложении 4.

4. Утверждение заявки руководством организации.

Выполнение этого этапа во многом зависит как от личности руководителя организации, так и от способа организации бизнес-процессов в Мотоцентр «GRIZZLY». Заявку могут визировать руководители, либо лицо имеющее право подписи (согласно доверенности).

В качестве преимуществ укажем:

— руководитель организации всегда в курсе планируемых изменений в организационной структуре организации и кадровом ее составе;

— руководитель может на раннем этапе поиска персонала внести свои коррективы и замечания, либо реорганизацию, в результате которой, отпадет необходимость закрытия вакансии.

Недостатками применения этого этапа является:

— несвоевременное согласование заявки повлечет смещение сроков закрытия вакансии, речь идет, прежде всего, о срочных и важных вакансиях организации.

5. Выработка стратегии найма персонала в соответствии с требованиями и сроками.

От выбора стратегии во многом зависит результат. Это могут быть следующие стратегии: самостоятельный поиск; с помощью кадровых агентств; headhunting; 2 и более стратегии одновременно и пр.

При разработке стратегического плана необходимо учитывать ряд факторов:

— соотношение сроков закрытия и степени соответствия между требованиями к специалисту и условиям работы;

— степень загруженности специалиста отдела кадров;

— финансовые возможности организации;

— уровень компетенции и опыт специалиста отдела кадров;

— анализ предыдущего опыта подбора подобных специалистов.

В данном этапе недостатки могут оказаться такие:

— неправильно разработанная стратегия может повлечь серьезные незапланированные финансовые расходы организации на подбор персонала. Поэтому, специалистам отдела кадров необходимо уделить тщательнейшее внимание этому этапу.

6. Планирование и согласование бюджета на найм персонала.

К сожалению, не бывает бесплатного процесса подбора персонала. Затраты на этот процесс неизбежны. Существуют разные схемы.

Ниже представлен ряд примеров:

— бюджет на найм персонала выделяется дифференцировано под разные вакансии;

— в рамках общего бюджета на работу с персоналом, который должен исполняться поквартально/полугодично;

— введены определенные правила сколько можно потратить на подбор специалиста того или иного уровня.

Таким образом, бюджет больше всего зависит от методов подбора и сложности искомой позиции. При применении любой из представленных схем бюджет должен пройти обязательное согласование у руководителя организации.

Преимущества:

— специалист отдела кадров может выстраивать стратегию найма персонала исходя из выделенного на это бюджета;

— в бюджете можно заложить небольшой резерв на случай непредвиденных обстоятельств (в основном, это необходимо при подборе ключевых и редких специалистов).

Недостатки:

— неправильно рассчитанный бюджет может усложнить процесс найма персонала.

— процесс утверждения бюджета является, обычно, долговременным явлением.

7. Оценка соответствия ресурсов и стратегии.

Важно понимать, что выбор стратегии пропорционально зависит от бюджета, и наоборот.

8. Выбор поставщиков услуг по поиску специалиста при необходимости.

Работа по данному шагу начинается с определения категории и уровня квалификации специалиста. Например: шанс найти грузчика или уборщицу через кадровое агентство или интернет будет невелик, в данном случае, наиболее эффективным будет недорогое специализированное печатное газетное издание предложений о работе.

Затем, проводится анализ рынка контрагентов, предоставляющих подобные услуги. Проведение конкурсного отбора среди них. Выбор лучшего поставщика услуги и заключение договора сотрудничества.

В основу преимуществ применяемого этапа служит:

— помощь квалифицированных специалистов в процессе подбора персонала;

— передав часть работы контрагенту специалист отдела кадров может параллельно заниматься другими производственными задачами.

Недостатки этого этапа могут быть следующими:

— высокая стоимость услуг контрагента;

— ошибки при подборе, не зная особенностей организации и специфики ее работы;

— если поставщик услуг не справится с задачей, то придется специалисту отдела кадров начинать подбор персонала заново самому, при этом время будет упущено;

— «слепое доверие» рекрутерам поставщика может завершиться не качественным подбором, в связи с чем, кандидат, проработав в организации 1 месяц, может уволиться, заявив, что функционал не тот, о котором ему говорили в агентстве, либо несовместимые личностные качества с корпоративной культурой организации.

9. Планирование и проведение отбора кандидатов.

Количество этапов отбора, как правило, зависит от уровня искомой позиции и правил организации.

Поиск персонала начинается с внутреннего рекрутинга. Специалисты отдела кадров совместно с руководителями структурных подразделений проводят анализ имеющегося кадрового состава организации с целью повышения в должности, перевода сотрудника соответствующего требованиям открытой вакансии с одного рабочего места на другое.

В случае, если применение внутреннего рекрутинга не привело к решению задачи, специалист отдела кадров применяет в работе методы внешнего рекрутинга. Отметим основные источники:

— размещение объявлений о вакансии в средствах массовой информации. (Включая интернет и социальные сети);

— готовит информацию для центров занятости (при наличие бюджета и сложности позиции, обращается в кадровые агентства);

— посещает ярмарки вакансий для привлечения молодых специалистов в штат организации, либо для прохождении практики;

— поиск сотрудников через знакомых, родственников и объявлений на городских досках объявлений.

Преимуществами данной системы являются:

— использование нескольких методов поиска способствует широкому охвату потенциальных соискателей;

— посещение организации студентами влияет на положительный имидж организации и на распространение ее известности, а также, возможность принять на работу молодого специалиста, без завышенных финансовых запросов. К тому же, человека проще научить, нежели переучить;

— повышение сотрудника по должности или его перевод с другого рабочего места, введение в должность займут минимальную продолжительность времени и положительно повлияют на мотивацию как этого сотрудника, так и на мотивацию других сотрудников организации.

Также, мы может выделить следующие недостатки данной системы:

— к сожалению, в настоящее время, метод обращения в центры занятости на практике себя не оправдывает, по той причине, что соискателям, которые приходят, необходима только отметка о посещении организации, либо люди не соответствующие требованиям вакансии, таким образом, в лучшем случае, на работу используя данный метод, будут приняты не более 1% пришедших на собеседование соискателей. Таким образом, временные и финансовые затраты организации не приносят результата;

— пришедшие на практику студенты не гарантированно, затем, придут на работу в организацию;

— перевод на вакантную должность действующего работника организации может не принести ожидаемого эффекта, т. к. сотрудник, проработав долгое время в организации, имеет однообразное мнение и устоявшееся направление мышления, а новый сотрудник «со стороны» может принести в организацию новые идеи, методы и эмоциональную атмосферу. Также, сотруднику отдела кадров необходимо будет все равно искать человека на должность переведенного сотрудника.

Далее, на этапе отбора специалист отдела кадров (в основном, специалист по персоналу):

— проводит тщательный анализ резюме кандидатов на вакантную должность в соответствии с критериями отбора;

— производит обзвон кандидатов с целью уточнения необходимой информации и формирует резерв кандидатов;

— приглашает кандидатов, прошедших первичный отбор;

— проводит первичное собеседование с отобранными на вакантную должность кандидатами;

— на втором этапе собеседование проводится с участием руководителя подразделения подавшего заявку на подбор;

— на третьем этапе собеседования кандидат представляется директору (при занятии кандидатом ключевых позиций в организации).

Интервью с кандидатами должно быть тщательно спланировано.

Последовательность реализации этапов отбора имеет ключевое значение. В противном случае, зачастую, специалисту отдела кадров приходится выполнять ненужные функции, делать двойную работу, либо возможны ошибки и сбои, за которые он же, в последствие, понесет ответственность (например: зачем показывать руководителю кандидата, если он еще не заполнил анкету или не предоставил резюме и не проявил желание работать в организации).

Преимущества данного этапа являются:

— многоэтапность в отборе персонала минимизирует вероятность ошибки и субъективизма интервьюера;

— возможность соискателю узнать о компании и предстоящей работе от нескольких представителей организации;

— познакомиться непосредственно со специалистами разного уровня (от специалиста по персоналу до директора организации);

— эффектность проведенного отбора определяется, как раз таки, спланированной качественной подготовкой ко всем его этапам.

Недостатками этого этапа можно назвать:

— отсутствие в арсенале специалистов отдела кадров такого метода отбора персонала как «телефонное интервью», что обеспечивало бы первоначальный отсев кандидатов уже не предварительном этапе отбора;

— к сожалению, многие руководители подразделений не обладают навыками интервьюирования, что негативно влияет на ход проведения собеседований и принятие положительного решения со стороны соискателя. Как следствие, долгий поиск персонала и самоотказ потенциальных кандидатов;

— отсутствие в организации методов профессиональной оценки кандидатов (проверка их профессионального уровня знаний и навыков, уровня развития тех или иных компетенций);

— отсутствие системы психологического тестирования при принятии на работу руководителей высшего и среднего звена на предмет определения психологических черт личности, эмоциональной устойчивости, уровня коммуникабельности, конфликтности и пр.

10. Получение обратной связи от кандидатов и поставщиков в процессе поиска.

Если специалисту отдела кадров не удается в срок закрыть вакансию, то неизбежно следует пересмотр и коррекция заявки. Пересматривается стратегия и используются новые методы подбора.

11. Работа по коррекции и совершенствованию имиджа организации.

Опытный рекрутер всегда понимает, что он является лицом организации, тем первым человеком при встрече с кандидатом, по которому последний сделает соответствующие выводы об организации, ее правилах и традициях. Поэтому, рекрутер должен всегда уделять большое внимание созданию положительного имиджа Мотоцентр «GRIZZLY».

Преимуществами является:

— известность и популярность организации способствуют расширению бизнеса, увеличения клиентской базы, узнаваемостью бренда, желанию людей работать в известной компании. Причем, отдел кадров активно способствует формированию положительного имиджа организации.

Недостатками является:

— то что, имиджа постоянно нужно развивать и цена ошибки очень велика. Сотрудники, занимающиеся формированием имиджа, несут ответственность перед работодателем и сотрудниками организации;

— привлечение отдела кадров к мероприятиям по формированию имиджа организации серьезно отвлекает специалистов от непосредственных задач.

12. Процесс проверки рекомендаций.

Во время интервью обязательно предупреждают кандидата о проверке рекомендаций, указанных им в анкете, о проверке данных автобиографии отделом кадров. Специалист отдела кадров связывается с рекомендателями для уточнения и подтверждения сведений о кандидате.

Отметим преимущества этого действия:

— в дополнение к основным методам отбора помогает специалистам отдела кадров сформировать образ кандидата с его положительными и отрицательными качествами;

— позволяет выявить непрофессионализм и недобросовестность кандидата, склонность к воровству и нарушению дисциплины.

Расскажем о недостатках этого этапа:

— высокий риск получить недостоверную информацию о кандидате по причине сложных и конфликтных отношениях с коллегами и руководством предыдущей компании, зачастую, не по вине самого сотрудника;

— если в руководстве предыдущей компании есть знакомые, то к выдаче ими характеристики и благодарностей следует относиться с недоверием.

13. Принятие решения.

Сообщать кандидату решение об итогах собеседования, о результатах проверки рекомендаций может только специалист отдела кадров (специалист по персоналу).

Решение о приеме на работу того или иного кандидата принимается на основе полученной в ходе интервью информации, которая может быть дополнена результатами других отборочных мероприятий.

При принятии положительного решения по кандидату, сотрудник отдела кадров лично сообщает кандидату о принятом решении и приглашает кандидата для согласования вопросов по заключению трудового договора.

14. Выход выбранного кандидата на работу.

Оформление сотрудника в соответствии с трудовым законодательством.

К сожалению, выход сотрудника на работу не всегда заканчивается закрытием вакансии, так как от впечатления кандидата от первых дней работы в организации зависит, будет он дальше работать или нет. Причем, решение принимают обе стороны. Для того, чтобы ситуация завершилась обоюдно положительно специалист отдела кадров обязан принять участие в судьбе кандидата, на время его работы в организации, с самых первых дней трудовой деятельности.

15. Информирование других кандидатов о закрытие вакансии.

Информирование кандидатов, прежде всего, признак вежливости сотрудников отдела кадров и создание положительного имиджа организации. К тому же следует иметь в виду, что работа над вакансией всегда может возобновиться.

Поэтому, сотрудник отдела кадров по факту закрытия вакансии сообщает всем участникам конкурсного отбора о принятии решения руководством организации, благодарит на понимание и информирует о возможности будущего сотрудничества.

16. Анализ полученных результатов.

В качестве основы для дальнейшей подобной работы по аналогичной вакансии сотрудник отдела кадров обращает внимание на следующие моменты:

— соответствие предлагаемых организацией условий работы среднерыночным;

— эффективность работы выбранных поставщиков и контрагентов;

— правильность планирование этапов отбора;

— правильность выбора методов отбора;

— создан ли положительный имидж Мотоцентра «GRIZZLY» в глазах кандидатов и претендентов на вакансии.

17. Прохождение новым сотрудником испытательного срока. В случае не прохождения сотрудником испытательного срока специалисты отдела кадров повторяют весь цикл.

Если кандидат прошел испытательный срок, то это, в основном, заслуга специалиста отдела кадров. При не прохождении испытательного срока следует искать сбои и ошибки. Причины, возможно, в следующем:

— недостаточность получения информации новым сотрудником об условиях работы;

— сотрудник был сознательно дезинформирован условиями работы;

— сотрудник был непредумышленно дезинформирован условиями работы;

— низкий профессиональный уровень подготовки сотрудника;

— слабый уровень мотивации сотрудника;

— наличие вредных привычек;

— не адаптировался к коллективу;

— неадекватные личностные качества.

При всем этом, абсолютно не исключены банальные форс-мажоры, по причине которых, сотрудник увольняется до окончания испытательного срока, связанные с семейными причинами, состоянием здоровья, природными явлениями и пр.).

Преимущества этого этапа следующие:

— новый сотрудник постепенно знакомится с организацией, сферой деятельности, своим функционалом, коллективом и организационной культурой под руководством непосредственного руководителя, либо специалиста отдела кадров, благодаря чему, он легче адаптируется и способен быстрее начать приносить результат и быть полезным для организации;

— в результате испытательного срока обе стороны принимают решение дальнейшей о совместной деятельности. Трудовое законодательство в этом отношении поддерживает работодателя, благодаря чему, кандидата можно уволить как не прошедшего испытательный срок, без серьезных финансовых потерь и трудовых разбирательств.

Недостатки укажем далее:

— в целях качественного прохождения сотрудником испытательного срока специалисту отдела кадров необходимо вести постоянный контроль за процессом вхождения кандидата в должность, ограждать его от негативных действий и речей со стороны коллег;

— сложность получения и обработки отчета о прохождении испытательного от непосредственного руководителя, анализ его достоверности и правильности в оформлении.

Но при всем при этом текучесть персонала (об этом будет сказано ниже) говорит о том, что этому направлению необходимо уделить большее внимание.

Для решения вопроса текучести кадрового состава в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» предлагается определить основные причины ее возникновения и маркеры, по которым необходимо принять меры:

1) Непрозрачная система оплаты труда:

— пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством анализа трудоемкости деятельности, оценки сложности работы, для выявления справедливого размера оплаты труда;

— провести информационную работу с каждым сотрудником на предмет разъяснения ему вопроса из чего складывается его заработная плата и каким способом он сам может повлиять на ее повышение;

— если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотреть их.

2) Претензии по условиям труда:

— проанализировать имеющиеся условия труда на каждом рабочем месте;

— разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель и оборудование, перестановка мебели, добавление кулеров, системы вентиляции и кондиционирования, освещения и наличие средств гигиены, своевременная и качественная уборка помещений;

— провести исследования удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.

3) Система взаимодействия подразделений:

— проанализировать систему взаимодействия между подразделениями, выстраивание системы коммуникаций, исключение дублирующих функции и определить вопросы, остающиеся без внимание подразделениями;

— своевременное вмешательство руководства в разрешение спорных и конфликтных ситуаций между подразделениями;

— чаще привлекать сотрудников разных подразделений в совместные проектные группы для решений общих задач в целях сплочения коллектива разных структурных подразделений и совместное решение задач организации.

4) Слабая организационная культура:

— организовывать корпоративные мероприятия с привлечением сотрудников всех категорий одновременно, организовать совместный досуг. Дать возможность сотрудникам чаще и продуктивней общаться друг с другом;

— пересмотреть в организации нормативные и регламентирующие документы с целью выявления несоответствий (например: несоответствие должностных инструкций по факту выполняемым задачам сотрудниками) и устаревания, и последующая их адаптация к нынешней ситуации в организации.

5) Материально-техническое обеспечение:

-своевременный заказ канцелярских товаров и оборудования для подразделений;

— выдача и своевременная замена рабочей одежды и обуви, а также средств индивидуальной защиты (например: респираторы для рихтовщиков и маляров).

Из анализа процедуры поиска и отбора персонала можно сделать выводы, что в организации существует и активно реализуется направление поиска и отбора персонала.

Необходимо обратить внимание на методы подбора и отбора персонала, добавляя в набор инструментов современные веяния, прежде всего, в отборе персонала, а также, активно применять методы сохранения и удержания персонала. Эти и прочие вопросы мы рассмотрим в разделе 3.3 нашей выпускной квалификационной работе.

3.3. Совершенствование системы набора и отбора

Изучение существующей практики подбора и отбора сотрудников в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» показало, что имеются резервы улучшения системы работы с персоналом в целом, подбора и отбора персонала в частности. Требуется направить усилия на формирование целостной системы управления персоналом.

В этих целях необходимо решить следующие задачи:

1) усовершенствовать организационную структуру организации;

2) сократить время проведения процедуры поиска персонала;

3) улучшить качество и эффективность отбора кандидатов;

4) оптимизировать стоимость подбора персонала;

5) организовать работу по формирования кадрового резерва организации.

Подсистема найма персонала должна включать:

1) определение целей и направлений набора персонала;

2) составление плана-графика проведения мероприятия;

3) анализ состояния работы с персоналом в организации;

4) разработку технологии подбора – отбора персонала, составными элементами которой должны быть:

— разработка целей, задач и общих правил организации процедуры подбора — отбора персонала;

— описание и оптимизация процедуры системы подбора – отбора персонала;

— описание должности для специалиста по кадрам;

— анализ существующих должностей в организации;

— формирование пакета документов для эффективного функционирования системы найма персонала.

5) оптимизация методов подбора – отбора персонала;

6) сопровождение процесса подбора – отбора персонала и мониторинг результатов.

Проведение нижеследующих мероприятий даст возможность повысить эффективность подсистемы найма персонала в Мотоцентре «GRIZZLY» .

В частности необходимо:

1) Оптимизировать организационную структуру путем устранения дублирования функций и их перераспределения.

В системе управления Мотоцентра «GRIZZLY» существует дублирование функций такими подразделениями как: бухгалтерия, служба заместителя директора по техническим вопросам, служба заместителя директора по коммерческим вопросам, в то время как отдельные специалисты имеют неравномерную нагрузку выполняемым функциям и степени ответственности. Так, заместителю директора по техническим вопросам и начальнику сервисного центра подчинены два направления деятельности организации. Целесообразно разграничить эти направления деятельности, переподчинив административно-хозяйственную деятельность заместителю директора по снабжению, поскольку процесс организации снабжения непосредственно связан с хозяйственной деятельность, функциональные обязанности сотрудников-водителей близки к логистической функции организации.

В рамках оптимизации организационной структуры можно также предложить передать охранному агентству «Комбат» функции службы безопасности в офисах продаж по примеру головной организации.

В итоге, задачи службы безопасности и информационные технологии будут переданы на аутсорсинг контрагентам, что позволит снизить количественный состав организации, улучшит качество осуществления выполняемых функций, а также, методов организации и контроля их деятельности.

2) Ученический договор как элемент системы мотивации и обучения персонала.

В целях повышения лояльности к организации, минимизации финансовых рисков и улучшения психологического климата в организации, можно предложить внедрить «ученический договор» (см. Приложение 5).

Ученический договор — это форма взаимоотношений работника с организацией, предоставляющих возможность повышения своей профессиональной квалификации и связанные определенными обязательствами с организацией, оплачивающей обучение.

Ученический договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными актами, содержащими нормы гражданского права. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового договора. [3.С.88]

Ученический договор позволит организации рассчитывать на этого сотрудника в долгосрочной перспективе, включая его в кадровый резерв организации.

3) Наставничество — составляющая системы адаптации.

Анализируя причины текучести кадров в организации, мы предполагаем, что значительное место в данной проблеме занимает недостаточная работа с вновь поступающими на работу работниками в период их испытательного срока и на протяжении всего трудового пути в организации.

Для решения этого вопроса мы предлагаем, пока, в качестве пилотного проекта, внедрить систему наставничества в организации.

Наставничество – основанная на программе адаптации индивидуальная направленная помощь специалистам в ознакомлении с коллективными традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы в организации, и в более полном овладении необходимыми навыками для эффективного выполнения производственных заданий.

Наставник — опытный сотрудник организации, осуществляющий наставничество.

Стажер (новичок) — лицо, поступившее на работу в организацию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Основными задачами системы наставничества являются:

— ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

— адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и организации в целом.

Создание и внедрение системы наставничества должно начаться с создания «Положения о Наставничестве», проект которого мы предлагаем

(см. Приложение 6).

4) Специальные отборочные мероприятия и профессиональные тесты как методы повышения эффективности отбора персонала.

Предлагаем в процесс отбора персонала в организацию включить специальные отборочные мероприятия:

— профессиональные испытания/выполнение пробных заданий, которые позволяют непосредственно оценить профессионально-важные качества/навыки кандидата.

Для бухгалтера, например, сделать проводку, составить баланс и пр.

Для менеджера/мастера, например, теоретически и практически осуществить процедуру приемки мототехники, описать конструкторские особенности конкретной модели мотоцикла и пр.

Для специалистов по продажам самостоятельно найти нового клиента и осуществить деловую сделку и пр.

Речь идет о создании набора пробных заданий (в испытании применять не менее 5-7 заданий) для каждой должности в организации, с постоянным совершенствованием (по разнообразию и уровню сложности) этих заданий.

Для контроля над процессом документообразования, согласования и утверждения, предлагается ввести в действие систему электронного документооборота. Данную функцию возложить на специалиста колл-центра.

В качестве дополнительных методов отбора предлагаем составить набор профессиональных тестов для каждого конкретного направления работы в организации и применять их в работе. Например, для бухгалтерских должностей мы предлагаем следующий набор тестов:

1. «Айзенк-тест» – тест позволяет определить степень стабильности – нестабильности (нейротизма) нервных процессов субъекта и соотношение экстраверсии – интроверсии. Он занимает по времени 10 минут на ответы на вопросы, и 10 минут на его проверку.

2. «Теппинг – тест» – тест на скорость реакции, силу и выносливость нервной системы. Осуществляется с помощью рисования точек на листе, то есть кандидату дается лист, разделенный на шесть равных прямоугольников. За определенное время кандидат ставит точки в каждом прямоугольнике, допустим, в течение 10 секунд он ставит точки в одном прямоугольнике, потом в течение другой одной минуты в другом и так по порядку в шести прямоугольниках.

Затем, специалистом по персоналу подсчитывается количество точек в каждом квадрате и на основании этих цифр уже строится график – кривая (рис.9). Если кривая идет вверх или прямо, то это значит, что во время работы скорость у кандидата не будет снижаться, соответственно, если вниз – то этот значит, что человек быстро устает, и его деятельность со временем будет снижаться. По времени тест занимает 3 минуты на его прохождение, и 10 на проверку.

Рис.10. График «Теппинг-тест»

Рис.9. Анализ «Тепминг-тест»

3. Тест на скорость и точность восприятия. Он состоит из двух субтестов: сравнение чисел и сравнение слов. В первом случае испытуемому предлагаются 50 пар чисел, которые могут включать от 3 до 12 цифр, с просьбой отметить пары, состоящие из совершенно одинаковых чисел, например:

4. «Корректурная проба» – устойчивость внимания. Обследуемому предлагается бланк с различными буквами (или газетный текст) и предлагается вычеркивать несколько букв или буквосочетаний (например, «о» и «к» или «»к» и «но»). В другом варианте одну букву предлагается подчеркивать, а другую зачеркивать. Через каждую минуту подается команда отметить чертой, сколько знаков просмотрено. Может при этом меняться задание: ту букву, что зачеркивал, подчеркнуть, а ту, что подчеркивал, – зачеркнуть.

Работа продолжается по заданию 5 или 10 минут. Контроль выполнения заданий осуществляется с помощью специальных шаблонов, (в таблицах выражаются соответствующие буквы и шаблон накладывается на проверяемый текст). Оценка осуществляется согласно (см.Таблица 3).

Таблица 3

Оценка по корректурному бланку

Оценка в баллах 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Количество просмотренных знаков минус ошибки 2151 2101 — 2150 1851 — 2000 1701 — 1850 1501 — 1700 1351 — 1500 1201 — 1350 1000 — 1200 менее 1000

За каждую ошибку вычитается 20 знаков, а за пропущенную строку – минус 60 знаков.

Особое внимание обращается на то, как снижается (увеличивается) продуктивность от минуты к минуте, растет ли число ошибок. Время на прохождение 10 минут, на проверку 3 минуты.

5. «Кратковременная память» – тест на память. Применяются задания на запоминание и непосредственное воспроизведение слов и чисел. Обследуемым дважды, предъявляется по 10 слов и дважды по 10 чисел. 10 слов или чисел зачитываются в течение 20 секунд и 40 секунд дается на запись (в любом порядке).

Слова подбираются односложные, мало связанные между собой, из 4 – 6 букв, числа двухзначные, менее примечательные (не нужно 99, 33).

Пример слов для запоминания: вода, елка, книга, зонтик, пчела, сутки, дверь вилка, номер, помощь. Пример чисел: 19, 63, 85, 37, 29, 51, 94, 70, 56, 49.

Оценка теста производится согласно (см.Таблица 4).

Таблица 4

Оценка теста «Кратковременная память» в условных баллах

Также, необходимо обращать внимание на то, что многие методики и тесты могут легко просчитываться испытуемыми, поэтому, мы предлагаем в процессе оценки использовать несколько методик, не более 3-4, т. к. их проведение и обработка не должна занимать много времени, иначе, это может стать трудоемким процессом для специалиста отдела кадров и сложным, выматывающим для соискателя на должность, при том, что, изначально, кандидаты, которых просят пройти тестирование, оказывают сопротивление на сознательном и подсознательном уровне.

Целесообразно проводить профессиональное тестирование только с ключевыми сотрудниками организации.

5) рекомендуется разработать систему оценки эффективности процесса отбора персонала при приеме на работу. Отделу кадров следует регулярно проводить анализ показателей данного процесса, таких как:

— текучесть кадров среди сотрудников, проработавших менее 1 года (в том числе и причины увольнений);

— финансовые затраты на обеспечение процесса отбора;

— доля работников, не прошедших испытательный срок;

— уровень нарушений трудовой дисциплины, брака, количество жалоб на новых сотрудников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.

Кроме того, эффективность отдела персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор)/ Ч,

где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества работы, выполненной набранными работниками; Пр – доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, %; Ор – доля новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года, %; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.[18.С.69]

6) В качестве рекомендаций специалистам отдела кадров можно предложить улучшать свои знания, умения и навыки в области управления персоналом. В настоящее время существует огромное количество центров обучения, по завершении курсов которых, специалист отдела кадров изучит современные методы отбора персонала и ознакомится с такими понятиями как «профиль организации», «профиль должности», «карта компетенций», «набор компетенций», «развитие компетенций», «модель рабочего места», «профессиограмма» и пр.

Развитию и совершенствованию подобных навыков способствуют Ассессмент-центры. Необходимо привлечь профессиональных специалистов в области HR для организации этого метода оценки руководителей высшего звена организации. По мере накопления опыта можно создать ассессмент-центр на базе организации. В связи с планами руководства организации по развитию бизнеса использование данного инструмента оценки и развития поможет в деле совершенствования деятельности организации.

Выводы и рекомендации

По мере развития российской экономики все больше предпри¬ятий начинает сталкиваться с не¬обходимостью развития эффек¬тивной системы подбора новых ра¬ботников, отвечающей современ¬ным требованиям.

Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора кадров руководителей и специалистов. На современном этапе развития экономики требования к кадрам неизмеримо возрастают. Теперь большое значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать психологическими качествами, помогающими налаживать эффективные формы общения в коллективе.

Процесс подбора персонала – один из самых сложных и важных процессов в любой организации. Задача менеджера по персоналу – не только найти сотрудника, но и оптимизировать процесс поиска, сделать его максимально эффективным и недорогим без потери качества.

Сегодня многие работодатели, принимая на работу специалистов, особенно молодых, хотят быть уверены в том, что они берут именно того человека, которого искали. Для этого разрабатываются различные методы и технологии подбора. В некоторых организациях соискателям могут предложить пройти разные интервью с ее представителями, в других — решить несколько кейсов.

Перед менеджерами по подбору персонала стоит задача качественного подбора кадров. Задача эта не является простой изначально. Критерии отбора достаточно высоки. Современное производство требует хороших технических и научных знаний. Поэтому образование, квалификация, компетентность, личные качества персонала – факторы, которые влияют на объективность в выборе наиболее подходящего кандидата.

Изучение методов подбора и отбора в ООО Мотоцентр «Гризли» позволяет сделать выводы о том, что сотрудниками компании проводится определенная работа по повышению эффективности поиска, привлечения и отбора специалистов. Система найма персонала организации является сложно структурированной и включает ряд этапов. В задачи системы входит закрытие вакансии организации, включает процедуру поиска и отбора персонала. В поиск персонала входит ряд последовательных действий, проводимых специалистами отдела кадров, в результате которых производится анализ организационной структуры организации, выявляется необходимость в новой должности, совместно с руководителем структурного подразделения формируется заявка на подбор персонала с указанием требований к должности и критериями отбора кандидата. После подписание Заявки директором организации специалист отдела кадров приступает к процессу поиска персонала для этого формирует стратегию поиска персонала и ее бюджет, затем, планирует и выполняет последовательные действия согласно принятой стратегии найма персонала. Для поиска персонала применяет методы внутреннего и внешнего рекрутинга.

Итак, пул кандидатов определен, специалист приступает к процедуре отбора персонала, с применением различных методов и методик оценки.

Выбор победителя конкурс осуществляется на основании соответствия его профессиональным навыкам, знания, потенциалу критериям вакантной должности. Заключительный этап собеседования кандидаты проходят с руководителем организации, либо лицом, его заменяющим.

Недостатки и ошибки системы найма персонала влекут следующие сложности: необоснованные, вынужденные и незапланированные финансовые затраты, увеличение срока отбора персонала, создание отрицательного имиджа организации, создание условий простоя оборудования и потери прибыли, снижении положительного эмоционального фона в коллективе и пр.

Условием результативного поиска и отбора персонала является его регламентация и последовательность, включающая создание и правильное соблюдение исполнения нормативных и регламентирующих документов в вопросе управления персоналом, поиске и отборе персонала, налаженную систему сбора, обработки и хранения информации, выстроенную систему внутриорганизационной коммуникации.

Наравне с уже имеющимися критериями к должностям организации необходимо уделить особое внимание разработке профиля должностей. Определить ключевые критерии должности в подразделении и сформировать критерии к должности исходя из подробного набора профессиональных и личностных компетенций. Это позволит специалисту отдела кадров четко понять место данной должности в функциональной структуре организации и подобрать кандидата максимально соответствующего требованиям должности, либо с набором подходящих компетенций, которые можно развить и применить в профессиональной деятельности в организации.

В целях совершенствования действующей системы управления персоналом в целом, процедуры найма персонала в ООО Мотоцентр «GRIZZLY» в частности, необходимо внедрение следующих инноваций.

На основании проведенных исследований рекомендуется:

1.Оптимизировать организационную структуру путем устранения дублирования функций и их перераспределения;

2.Внедрить ученический договор , как элемент системы мотивации и обучения персонала;

3.Разработать систему наставничества;

4.Включить специальные отборочные мероприятия и профессиональные тесты , как методы повышения эффективности отбора персонала;

5.Разработать систему оценки эффективности процесса отбора персонала при приеме на работу;

6.Провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников отдела кадров.

Предложенные изменения дадут возможность:

— снизить процент текучести кадров;

— ускорить процесс трудовой адаптации персонала;

— обеспечить соответствие содержания труда запросам сотрудников;

— более эффективно использовать трудовой потенциал сотрудников;

— сформировать лояльность сотрудников к организации;

— улучшить социально-психологический климат в коллективе фирмы.

Гарантией успешному решению поставленных задач по совершенствованию системы управления персоналом, и подсистемы найма персонала является организационная поддержка со стороны руководства исследуемой фирмы. Они готовы принять активное участие в процессе отбора персонала на всех его этапах, расширении полномочий отдела кадров в области работы с персоналом, обеспечении своевременного и качественного предоставления информации от структурных подразделений головного офиса и всех офисов продаж, поддержки и конструктивного сотрудничества сотрудников отдела кадров со всеми руководителями высшего и среднего звена организации.

В заключение следует добавить, что поиск и отбор кадров не должен осуществляться ради только одной цели «найти человека для работы на вакантной должности», а должен быть ориентирован на развитие организации. Предложенные автором рекомендации открывают для Мотоцентра «GRIZZLY» выход на новый виток своего развития и занятие лидирующей позиции на рынке среди конкурентов.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Проспект, 2000. – 52 с.

2. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 02.07.2013, с изм. от 05.05.2014) «О занятости населения в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013)

3. Трудовой кодекс Российской Федерации.- СПб., 2002. — 208 с.

4. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Юрайт», 2007. — 354 с.

5. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент. –М.: Ипполитова, 2003.- 360 с.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: Проспект, 2009. — 432 с.

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. 2-е издание -М: ЮНИТИ,2005. — 296 с.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2002. — 150 с.

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. — 496 с.

10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М., 2007. — 242 с.

11. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. — М.: Нефть и газ, 2002. — 579 с.

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.-3-е, перераб. — М.: ИНФРА- М, 2011. — 377 с.

13. Журавлев В.П. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. -М.: Наука, 2000. — 576 с.

14. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой: Учебное пособие. – СПб, 2004. — 58 — 63 с.

15. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160с.

16. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 292 с.

17. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.

18. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: КноРус, 2009. — 357 с.

19. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Эксмо-Пресс, 1999. — 684 с.

20. Летуновский В. В. Отбор, адаптация персонала: Технологичность определяет качество. — Екатеринбург, 2005. — 127 с.

21. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М., 2003. — 304 с.

22. Максимцова М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М: Юнити, 2001. — 157 с.

23. Маслова М.В. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012. — 488 с.

24. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. Учебно-практическое пособие – М.: ИКЦ «Март», 2004. — 368 с.

25. Моргунов Е.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение — М.: ИНФРА-М, 2005. — 550 с.

26. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: монография /В. В. Травин, В. А. Дятлов. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. – 270 с.

27. Владыкина Л.Б. Формирование конкурентоспособного персонала организации и рост нематериальных активов // Проблемы современной экономики, 2009. № 1(29). — 124 -127 с.

28. Экономические и социальные проблемы России. Управление персоналом: Проблемно-тематический сборник. М.: ИНИОН РАН, 1998. 116 с.

29. Ленковец О.И. Справочник работника — документ по управлению деятельностью фирмы: Электронный ресурс. Интернет сайт:

Приложение 1

Организационная структура Мотоцентра «Гризли»

Приложение 2

 

Приложение 3

Положение о найме персонала ООО Мотоцентр «GRIZZLY»

1. Поиск и подбор новых сотрудников в Организацию, предполагающие решение следующих задач:

— определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей Организации;

— поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов и средств, которые могут использоваться для привлечения кандидатов;

— разработка методов подбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям;

— обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе Организации.

2. Выявление потребностей в персонале и планирование процесса подбора персонала.

Планирование набора персонала является частью планирования трудовых ресурсов и представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих:

— обеспечить организацию необходимым персоналом;

— подобрать персонал, который мог бы решать поставленные задачи и ставить новые;

— обеспечить необходимый уровень квалификации работников;

— обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности Организации.

3. Набор персонала осуществляется в следующих случаях:

— при перемещении и ротации персонала;

— при расширении структурных подразделений и создании новых;

— при выявлении потребности в персонале (уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам, окончание сроков контрактов, изменения производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и.т.д.)

3.1. Получение Заявки на подбор специалиста.

При возникновении потребности в персонале руководитель подразделения заполняет заявку на подбор персонала (согласовывает с начальником отдела кадров и подписывает у директора) см. Приложение 4. Затем, заявка направляется в отдел кадров (начальнику отдела кадров).

3.2. Порядок заполнения заявки на подбор персонала.

— Руководитель подразделения проверяет наличие вакантной должности в Штатном расписании;

— При отсутствии вакантной должности в Штатном расписании руководитель подразделения составляет служебную записку на имя директора (управляющего) с копией в отдел кадров, в которой обосновывает потребность ввода дополнительной штатной единицы, указывает название подразделения, должность, число, с которого вводится штатная единица, составляет должностную инструкцию и весь пакет документов (в том числе и заявку на подбор персонала), направляет в отдел кадров (начальнику отдела кадров).

— Руководитель подразделения согласовывает заявку на предмет создания рабочего места и наличия средств на заработную плату с отделом кадров (начальником отдела кадров).

— На основании подписанной заявки издается Приказ «О введении новой штатной единицы».

Заявка подлежит утверждению, только при наличии должностной инструкции (минимум – подробных функциональных обязанностей) на требуемого специалиста.

3.3.Определение стратегии набора кандидатов, организация поиска кандидатов

Отдел кадров составляет план по подбору специалиста и организует поиск кандидатов. Мероприятия по внешнему отбору проводятся параллельно внутреннему или в тех случаях, когда внутренний отбор не дал результатов.

4. Мероприятия по внешнему набору

4.1.Работа с кадровыми агентствами

— При наличии в Организации/в подразделении бюджета на подбор персонала можно обращаться к услугам кадровых (рекрутинговых) агентств. Все условия сотрудничества оговариваются в договоре с кадровым агентством и приложении к договору. В приложении к договору описываются требования, предъявляемые к кандидату и гонорар агентству.

— При сотрудничестве в части подбора персонала с государственными и негосударственными биржами по трудоустройству, консультационными центрами и подобными организациями заключается стандартный договор и приложение к нему.

1.4.2. Размещение объявлений о наборе персонала в средствах массовой информации.

При необходимости (например, при массовом наборе людей или в случае поиска узкоспециализированного персонала) принимается решение о размещении объявления о наборе персонала в СМИ (газеты, журналы, радио, телевидение).

Эффективная реклама в СМИ предполагает:

— правильный выбор СМИ;

— продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления;

— момент выхода объявления, периодичность и частота рекламы.

1.4.3. Поиск кандидатов по рекомендациям.

Для поиска кандидатов используются рекомендации:

— От сотрудников Организации. Руководители (сотрудники) подразделений могут рекомендовать кандидатов для занятия вакантных должностей в организации отделу кадров для рассмотрения.

— От сторонних организаций, знакомых лиц. Лица сторонних организаций могут рекомендовать кандидатов для занятия вакантных должностей в организации отделу кадров для рассмотрения. (При этом, родственные связи не приветствуются).

1.4.4. Поиск кандидатов через Интернет.

Для поиска кандидатов можно использовать ресурсы Интернет:

— Внешние сайты. Используются ресурсы Интернет, связанные с поиском работы. По мере необходимости специалист отдела кадров дает объявления о вакансиях организации на специализированных сайтах, посвященных поиску работы и сайтах кадровых агентств.

1.4.5.Организация и проведение специальных мероприятий по набору персонала, работа с выпускниками ВУЗов.

При необходимости при наборе персонала используются специальные мероприятия:

— Дни карьеры: Устраиваются учебными заведениями и общественными организациями, занимающимися вопросами образования.

— Ярмарки вакансий: Устраиваются государственными или негосударственными организациями по трудоустройству, консультационными центрами, а также кадровыми агентствами. Работа с учебными заведениями (Вузы, колледжи, техникумы, профессиональные училища, курсы по повышению квалификации и.т.п.)

1.4.6. Работа с резюме, формирование базы данных кандидатов.

Резюме кандидатов поступают в отдел кадров по факсу, по электронной почте, а также от самих кандидатов.

1.4.7.Порядок работы с резюме.

— Специалист отдела кадров получает резюме и помещает их в Базу данных кандидатов (далее БД), раскладывая по основным разделам;

— В БД, в первую очередь, заносятся специалисты, не принятые на работу по одним вакансиям, но которые могут быть принятыми на работу по мере появления других вакансий.

— При возникновении новой вакансии специалист отдела кадров обращается к БД, отбирает резюме кандидатов, подходящих по требованиям, предъявляемым к вакантной должности.

— Резюме кандидатов, не прошедших первичный отбор возвращаются в БД.

— Резюме/Анкеты кандидатов, принятых на работу в Организацию прикладываются к личному делу работника.